近两月，煤层气公司的同事们在茶水间、电梯口见面打招呼都是“约谈了吗？”“你要改几条？”再看集会室里，总有人夹着一摞文件和资料进进出出，一会儿据理力争，一会儿谈笑甚欢。别误会，我司在做内控。

为什么做？

自从去年并入陕西煤业，各人相互玩笑“四舍五入公司就算上市了”。但心中总有疑问，该支付怎样的价钱，才配得上“上市公司”这四个字的责任与荣光。今年4月17日，靴子总算落了地。凭据陕西煤业统一安排，凭据国家财务部、审计署等五部委联合公布的《企业内部控制基本规范》、上证交易所《上市公司内部控制指引》等国家相关执规律则要求，公司作为大型国企上市公司的子企业，将在上级主管部分和事务所的指导下，建立内控项目组，正式启动内控体系建设事情。

要做什么?

凭据《规范》，内部控制的界说是:“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的历程。”控制目标是：合理包管企业经营治理正当合规；合理包管企业资产宁静；合理包管企业财务报告及相关信息真实、完整；提高经营效率和效果；增进企业实现生长战略。

凭据上级要求，内控体系建设事情大致分为三个阶段，公司应在前三个月完成现状调研和结果体例，随后在试运行期间完成自我评价。

现状调研是要全面梳理现有制度及业务流程，确定控制框架，再由各业务卖力人配合咨询师进行一对一访谈，完成内控设计及执行的现状评价，形成危害清单、危害控制矩阵、内控缺陷明细表。

结果体例是要凭据《规范》、《指引》及内控咨询小组的建议，优化组织结构、部分及岗位职责、业务流程，建立健全新制度，并通过与咨询师重复相同及公司内部讨论，形成内控制度汇编、流程图、流程描述、内部控制手册、权限指引，设计内控自我评价稿本，建立内部控制评价体系。

自我评价是要凭据下发的制度和手册对日常事情试运行3至6个月，形成自我评价报告并不绝进行优化。

内控体系建成后，公司每年将按审计机构要求完成自评，形成动态、连续的事情机制。

做了些啥？

经过两个多月紧张饱满的事情，内控项目组对公司机关三分之二以上的员工划分进行了至少2到3轮访谈，完成了对原有104项制度流程的梳理分类，确定了23个一级循环组成的内控流程框架，凭据18项指引要求查找出221条缺陷，目前正在全力进行整改。预计将于7月底前完成制度新增23项、制度修订51项（均为讨论稿）。

效果咋样？

通过前两个阶段的事情，内控项目组做到了三件事：找到漏洞、给出修补建议、打好群众基础。

第一件

找到漏洞其实不算难，难的是剖析原因。内控项目组发明，有些业务保存集团和煤业双重治理，导致事情效率不高、职责不清；有些业务没有专门牵头部分，或无法做到不相容职责的疏散和内部牵制，导致治理结构不完善、经营治理不规范。通过不绝追问，这些问题形成的主要原因终于浮出水面：由于公司并入陕西煤业不久，已往集团直管时制定的制度和流程已经不切合目前所处治理层级的要求，这就需要重新修订治理流程，厘清职责权限。

第二件

知道错在哪，还要知道怎么改。日常业务各人还能靠多年配合形成的共识和默契，管好自己职责规模内的危害，可一旦遇到谁都没见过、没做过的业务，跑通整个流程就显得困难重重。

以三会治理为例，公司建立时是集团的全资子公司，治理结构简单高效，可自从吸收了新股东，又经历了股权变换，原来打个请示就能解决的事要召开股东会才华正当合规了。一开始没有人知道什么时间谁该做什么，通知、议案、决议草案都是找集团要来模板照猫画虎，连章程都是在双方股东的指导下修改的。厥后虽然渐渐有了经验，集团和煤业也陆续印发了三会治理步伐，但总隐隐觉得不稳妥。直到咨询小组给出“公司的治理结构设置不健全，可能导致企业缺乏科学决策和运行机制，影响公司生长战略和经营目标的实现。”的危害描述，一语惊醒梦中人，既然设立股东会、执行董事和监事，就应该有相应的议事或事情规则。咨询小组还提出详细的控制目标、运动描述和整改建议，指出明确决策、执行、监督等方面的职责权限，才华形成科学有效的职责分工和制衡机制。

目标和要领都有了，完成任务只是时间问题。通过认真比对5家内外部单位的现行步伐，查阅数十本公司法及实务相关专业书籍，重复咨询求教律师及专业人士，适用于煤层气公司自己的《股东集会事规则》《执行董事事情规则》《监事事情规则》终于出炉。目前稿本正接受公司及股东单位律师审核修改，待年度股东会审议通事后即可生效。

而所有这些事情只是为了给公司消除1项重大缺陷。凭据内控阶段事情小结，截至5月底，内控项目组共发明缺陷221项，其中重大缺陷12项、重要缺陷134项、一般缺陷75项。

第三件

能争取到全员的理解支持，主要是因为公司里有一群“中国好同事”。项目启动之初恰逢公司进行重大业务转型扩张的要害时期，事关公司未来若干年的战略偏向。在这个时候频频约谈同事还刨根问底，各人名贵的时间精力被占用不说，体验肯定也不是很是愉快。所以私下里时常能听到“平时公司运转没啥问题呀，咋这么多缺陷？”“这制度咱有啊，好几个呢！”“这内控要求的程序也太庞大了，今后还让人怎么干活？！”

“中国好同事”好就幸亏，一边吐槽，一边默默把活干了，还干出了成绩感。有人不吝动用私人关系，相互资助搜罗优秀的制度模板；有人把看上去平淡无奇的现有制度重复研读，深深折服于前任留下的治理步伐经验老道，充满智慧，找到了自己提升的偏向；更有人，上班时间有更重要的业务要处理，就主动牺牲休息甚至出差路上的时间，加班加点配合访谈，相同细节，修订制度。

有了这样的群众基础，才使目前阶段性的结果得以实现，才使下一步动态连续的事情顺利实施获得包管，才使未来体系常态化运营后的效果令人无比期待。

下一步干啥？

接下来，内控项目组将继续支持配合各部分完成缺陷整改，尽快完成制度汇编、手册和自评稿本体例，积极收集整理公司内部对结果初稿的意见建议，并充分与咨询小组相同协调，争取准时完成审议程序，推动内控体系进入试运行。

（夏楠）